导读：对在ERP领域耕坛多年的忻海洪来说，近20年的工作阅历使得他在企业ERP管理方面有着独到的见解，在担任CDK Global亚太区总裁之后，这些经验和经历又要贯穿于管理和对新市场的突破中。
8月底，“CDK Global 共享中心-大连”成立仪式在大连高新区腾飞软件园五期隆重举行。大连共享中心的成立是CDK Global全球发展战略中的一项重要布局。实际上，在CDK Global全球发展战略中，亚太区市场也是十分重要的一部分，这对刚接任亚太区总裁不久的忻海洪来说，未来的发展充满了挑战。虽然CDK Global从ADP的业务中独立出来至今只有两年时间，但忻海洪却是一位已在ERP领域耕坛多年的老兵了。
汽车行业入行
1994年，忻海洪在完成上海交通大学机械制造专业本科和计算机集成制造专业研究生学习之后来到日本青山学院开始攻读经营工学（国内叫管理工程）博士。忻海洪导师的研究方向是车间工位排序，当时在和丰田，日产汽车的总装车间做研究项目。
当时，忻海洪在日本参观丰田工厂的时候，看到在整个装配线上面前后两辆车都是不一样的，是不同颜色的不同车型，丰田采用的是Just in time的生产理念，按照当天接了多少单来安排生产和零件采购，所以大多数零件库存都在供应商那里，组装车间就要计算哪种组装排序是最优化的，对工厂来说成本最低，同时又能满足订单需求。这让忻海洪觉得有很多门道在其中。
“博士这个称号看上去是‘博’，但是我觉得很窄很‘专’。我导师研究的工位排序要靠很强的最优化计算来实现很好的计划机制来支持。”这也涉及到在业界上世纪五六十年代提出的MRP（制造资源管理）概念。”忻海洪告诉AUTOHAUS CHINA《汽车经销商》。
谈起读博期间的导师黑田充，忻海洪回忆道，他写过生产管理方面的书，在日本非常有名，对学生要求也非常严格，有点像鲁迅笔下的藤野先生，在日本留学时特别有感触。读书期间，导师要求的就是精和专，忻海洪做的学术方向，跟导师探讨了接近两年时间，一开始提出的很多内容由于涉及到交叉学科，导师觉得不够专注都否决了。导师建议忻海洪应该把基础打牢，之后才可以去拓展其他领域。这对忻海洪后来的职业生涯影响颇大。
ERP职业生涯
1997年，忻海洪博士课程毕业后进入SAP日本公司，这家德国的ERP企业当时在日本并不是很有名气，业务方面是基于MRP理念，加上财务管理，相当于把企业中的人、钱、物和信息整合起来，首创ERP理念和软件。
“进入这家企业之后，公司给我派到开发部门，开始蛮有抵触的，但后来我发现这家企业在总部有上千个博士毕业生在做开发，这点非常不容易。现在回想起来，其实当时那一段对我后来的职业生涯还是很有影响的。我所在的那个部门正好是为日本的Best Practice（最佳实践）做开发的部门。”忻海洪说。
由于当时的软件开发主要在德国，在日本等其它国家的开发着重于将当地最佳实践加入标准功能。忻海洪做的第一个项目就是精细化管理。众所周知，大多数制造产业的发展都是经过大批量生产到小批量个性化生产，在个性化生产时追踪每一个个性的信息无可厚非，但是在日本，在很多大批量生产的时候也是如此，他们对每一个批量生产里面的零件成品都有一个编号去追踪，这是原来的MRP里面没有的。当时欧洲和美国的很多制造业都在学习日本，也开始有这种需求了，于是SAP把这种最佳实践在日本开发后推向全球。
忻海洪当时进入这个部门做开发挑战非常大，因为第一要搞清楚日本的最佳实践是什么，然后才能把最佳实践放到标准的软件里面。第二还要知道原来各个模块的标准程序是怎样编的，该怎样逐个去加。“这也有幸让我进入公司半年以后就被派到德国去，和资深的标准程序开发人员一起工作。那时候我就发现这家企业的专注程度，有些博士二三十年只开发某个模块一个功能。”忻海洪说。
在SAP做了三年的开发工作之后，忻海洪转到咨询部门。这家公司的第二个产品就是供应链管理，新软件一开始推得非常艰难，日本的三家很有名的公司尝试这个软件都不成功，SAP做了一个伟大的决定，就是把全世界有实施第一版软件经验的这些员工全部调到德国去，用一年时间来完善这个软件。
忻海洪第二次到德国就工作了一年，在全球的一个交付中心里面帮着设计的人一起完善软件设计和开发，把客户的需求放进去，做测试，然后去全世界做培训。用忻海洪自己的话说，那是他的职业生涯中第一次最大化地跳出日本，当时也到中国来，因为联想和海尔考虑用SAP的这个供应链管理软件，忻海洪是当时全球唯一一个懂这个新的软件又会说中文的人，带着德国的团队回到中国做介绍推广这个软件。
由于当时全球的资源不多，忻海洪也会帮助台湾、新加坡等亚太地区的客户做项目，而且涉及到各个行业。在忻海洪看来，对于ERP这种企业级管理软件的应用和实施来说，日本当初是非常先进的。日本从上世纪60年代就开始开发各种企业应用软件，但在ERP之前都是局限于公司的某一个业务范围，造成在一个公司里很多独立的信息系统，被称为信息孤岛。
ERP打的就是第一个卖点就是“整合”，把整个公司的各个信息孤岛整合起来，以达到公司整个信息的集成。整合的目的从IT的角度来说是避免了很多信息的多次录入，减少人为的错误和信息的不匹配；从管理上来说，达到整个公司的运营可视性，而且是实时的。
2007年，忻海洪离开SAP进入EDS公司担任大中国区和韩国的IT应用外包负责人。当时EDS是一个17万人的全球最大的IT运营公司，为各行各业做IT外包服务，包括美国通用等车企。在这里忻海洪充分体会IT系统的运营对企业运转的重要性。
在接到当时全球最大的汽车经销商管理软件公司ADP（CDK Global前身母公司）的聘书时，用忻海洪自己的话说，犹豫了五个月才做出决定。对经历过开发、咨询、项目管理和销售支持的忻海洪来说最有吸引力的是，在汽车经销商管理这个细分行业做所有业务线的负责人，虽然行业窄众，但可以专注于这一个行业把整个ERP管理的价值链融合贯通起来，而且可以将原来在成熟市场和ERP相对普及的行业经历的ERP实施和运用经验在中国这个新兴的汽车经销商行业施展开来。
CIO对汽车经销商ERP实施和运营的重要性
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在ERP领域工作的十几年时间，忻海洪也积累了相当多的阅历和经验。ERP系统在企业当中的应用，从当时到现在也呈现出不同的变化。为什么要用ERP软件现在已经不是问题了，怎样保证使用，以及有了数据之后怎么去用，这才是企业更应该关注的。
忻海洪告诉我们，现在的ERP软件开始转向SaaS（Software as a Service）模式了，SaaS是对传统软件运营模式的变革。首先是软件付费方式的改变，SaaS并不像传统的一次性投入高昂的项目资金，SaaS运营模式以“服务”为核心，销售的内容转变为服务，软件产品成为服务的载体。
这种变化其实正真实现了软件使用者对软件的需求，但对软件供应商来说确是个很大的挑战。在软件成熟应用的市场，企业对软件的投入一般都会三分用于创建，七分用于运营。这个运营不单单是软件或硬件，还有自己的团队。在加入ADP之后，忻海洪和他的团队在为客户的服务中发现，国内很多汽车经销商集团的IT团队太弱了。
其实很多经销商并不是缺钱，更多地是还没有认识到IT对管理的价值所在。忻海洪认为，其实CIO和一个合格有效的IT团队在汽车经销商企业里是非常重要的。CIO会真正让企业对IT系统投资产生价值，系统到底什么时候用在哪儿，怎样才能有好的投资回报，这是CIO在充分理解企业的战略目标后应该拿出的IT规划。而这个规划的实施和运用一定要得到CEO的支持，因为ERP项目必然要带来变革，必然会动到一部分部门和人的蛋糕，所以CIO必须要说服CEO动用一些行政的手段，要有奖有惩。一段时间后，CIO要能够拿出足够的数据来证明ERP如何让企业用ERP系统来规范流程和提高运营效率。
其次，CIO的职责就是有了这些数据之后，如何帮助各个运营部门去有效运用这些数据来支持运营。第三就是对公司运营提出前瞻性的建议。一个好的企业，基本上在做大的规划的时候，CIO都在，因为他们要用数据辅助企业做决策。如果没有利用ERP里的数据对公司的运营做出支持，ERP软件等于白用。所以CIO在企业运营以及企业做规划阶段的作用是非常大的。
不仅如此，CIO所管理的数据里面，其实也包括财务数据。但CIO能够提供财务数据背后的东西。财务数据本身是很精炼的，企业决策者看了财务数据做一些战略决策是可以的，但是他如果不了解这些财务数据背后的信息，很可能会做出错误的决策。
忻海洪指出，目前汽车经销商中的IT团队，更多在忙于工具的建立，比如建平台，建网站等，这些其实是最简单的事情，经销商的CIO应该把更多的时间放在运用上面。系统上线是刚刚开始，而不是结束。很多经销商的观念是把精力和预算放在前面的系统建立阶段，对后面的系统应用不重视。从这一点就能看出来，经销商对IT的价值的认识仍然不够。
CDK对中国经销商行业的投入
毫无疑问，对汽车经销商市场进行IT认识方面的培育是忻海洪和CDK Global未来的工作重点之一。不仅如此，CDK Global从ADP集团拆分上市之后的两年，在中国经销商市场上也做了更多的积累。用忻海洪的话说，这两年公司在研发上的投入非常大。
“十年前我们公司在中国市场上每年的研发投入一般不会超过500人天，但我们现在的研发投入至少是每年5000～6000人天。这些投入不仅是中国的团队在做，新的软件是全球一起统筹的，我们全球的其他研发中心也在为中国做开发和支持。”忻海洪说。
而刚成立不久的大连共享中心，也是CDK Global考察了全国各地的情况做出的决定，大连是东北亚的IT中心，也有很好的IT行业投资环境。成熟的入驻环境以及大量外资企业和客户也证明了大连非常适合CDK Global这样的企业入驻。
“大连共享中心我们从去年4月就开始筹备了，我们计划在两年之内把大连共享中心的团队规模扩大到100人，共享中心不仅支持中国市场，也会支持亚太和全球市场，包括日本、韩国和新加坡等地区。”忻海洪说。
亚太总裁职位的挑战
在担任亚太区总裁后，忻海洪比平时更加忙碌。虽然业余时间他会去打打高尔夫，或是到健身房锻炼一下，但大部分时间会去读一些偏重管理和行业的书籍来充实知识。对于新的岗位，忻海洪对自己的定位和领导风格都要做一些变化，因为要适应更多样的人和文化。原来中国和日本市场对忻海洪来说是很熟悉的，现在增加了东南亚市场。在CDK Global的未来业务规划中，新加坡、马来西亚和泰国这三个国家的团队要支持十几个东南亚国家的客户，包括越南、柬埔寨、老挝和缅甸等国家。比如说，新加坡和泰国的团队是完全不一样的文化。
“管理学上一直有个争论，就是领导力应该更多地偏向科学还是艺术，我认为，一个好的领导其实一直是在两者之间做平衡。我自己虽然是从技术出身，在IT公司可以算是偏科学的一方，但我相信领导者最根本的一点就是怎么能让团队自觉主动地跟着你走，而不是通过强制的方式，后者和亚洲的文化不符合，亚洲的文化更多的讲的是‘和’。大家虽然每天出现在公司里面，但如果没有干劲，再讲什么都无济于事。一个合格的领导者，首先要做的就是把团队的积极性最大程度地调动起来。”忻海洪说道。
无论如何，对于忻海洪来说，现在面对的都是一个比以往更为复杂的市场，有些地方需要培育，有些地方则需要在稳定中寻求突破。虽然市场空间广阔，但挑战，依然存在。
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